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  • 【刘敏超专栏】谈谈医院信息科团队建设的经验与体会

    Tags: 刘敏超 2019-11-04 10:19:33 来源:HIT专家网news

    CHIMA 2019上,笔者曾做过“关于医院信息科团队建设”的经验分享,当时引起大家不同的意见,其中比较激烈的批评说得比较隐晦:那个讲话的人一定是喝多了!
    我当然没有喝多,经过这几个月的深入思考,仍然觉得我的观点比较中肯。因为这一主题很有探讨价值,所以我再度拿出来供大家探讨。
    团队建设这个题目很大,专业性也很强,基于个人在信息科的工作经验和感受,首先需要回答好三个问题。

    第一个问题:为什么要进行医院信息科团队建设?

    团队不是团伙,也不是群体,团队最突出特征是有一个明确的目标。这个目标不是要解决团队成员的就业问题,不是要给团队提供优厚的待遇,不是要给团队营造和谐的工作环境,不是要团队成员对领导感恩戴德。团队的目标是要解决组织发展过程中遇到的问题,促进组织健康持续发展
    因此,团队需要拥有解决问题的能力,团队建设本质上就是能力建设。国家要维持一支军队的目的是什么?是要去打仗,而且要打胜仗。打胜仗的根本是什么?是战斗力。医院要建设一支信息化团队,就要去解决医院发展过程中遇到的与信息化有关的问题,充分发挥信息化的价值。比如,一支纯硬件维护的团队,对于需要软件研发的医院来说是不合适的。那么,如何评价医院信息化团队建设好坏呢?唯一的检验标准,就是能高效解决医院发展过程中遇到的信息化问题。
    当然,能解决医院发展过程中遇到的信息化问题,说明这个信息化团队建设是成功的;能够高效地解决问题,说明这个团队是优秀的。所以,对于医院信息化团队建设,笔者个人理解是:盯在能力上,要盯在能不能解决医院信息化问题上

    第二个问题:需要建设怎样的医院信息科团队?

    医院信息科团队到底需要怎样的能力?这取决于医院发展过程中有什么样的信息化需求,需要解决哪些信息化相关的问题。
    大致梳理一下医院信息化需求:第一是高效运维需求第二是规划设计需求,分为大的方面和小的方面。大的方面如宏观政策调整,医院由规模化转向精细化,能否给出整体信息化解决方案?小的方面如单病种单设备核算,能不能提出个性化的解决方案。第三项目执行需求,一个方案提出来了,一个项目立起来了,能不能迅速执行,不折不扣地落实下去?大家经常讲医院信息化是“一把手工程”,讲的就是执行力。第四是信息服务需求,要能利用医院数据,创造新的价值、推动医院的变革,要求从信息系统里、从数据里找到知识点、创新点。现在很多医院都在成立大数据中心,目的是什么?就是要在这里面找价值、找创新。第五是软件研发需求第六是学科发展需求
    以上是粗略划分的六类需求,当然也对应六个方面的信息能力。需求根源于医院的战略。据说,谷歌的战略定位是“通过采用技术的手段,去解决人类复杂的问题”,对团队的核心能力要求就是创新;海底捞的战略定位是“给顾客超预期体验”,对团队的核心能力要求就是具有“同理心”,能站在顾客角度去感受服务。因此,不同的医院战略会产生不同定位的信息化团队。
    医院的战略主要有三种:
    第一种运营卓越,以最小的成本获得最大的收益,要求信息化项目要落地执行又快又好又准,系统平时要高效平稳地运行。
    第二种患者至上,要给患者最好的就医体验。这一战略下,医院关注的是医患关系,需要和患者持续沟通。体现在信息化层面,就是患者的体验和诉求能够迅速通过信息系统来满足。
    第三追求技术领先比如,医院的专家教授要做最前沿的课题,会用到最新的技术方法和设备,需要信息化能够迅速地给予支持,这要求信息科团队要能自主研发、持续创新。因为你要走在最前面,都是别人没有走过的路。所以你要创新,需要自主研发的能力,你要做信息化规划,你的信息服务能力要强。
    不同的战略定位决定了信息科团队需要建设什么样的能力。比如,信息化项目落地的需求现在最紧迫、最重要,那么项目管理能力是团队最重要的。现在国内的大部分医院都是找专业厂商来做信息化建设。上线HIS也好,过电子病历评测、互联互通测评也好,都是找专业厂商。这里面什么能力最重要?项目的管理能力最重要。需要你去研发吗?不需要的。需要你规划吗?不需要。需要你去做学科发展吗?不需要。我们说,院长“一把手工程”要的是执行力,这是项目管理能力中最核心的内容。
    那么,医院信息化团队需要具备什么样的能力?项目执行能力,前文已经谈到。网络安全管理能力,也是越来越重要了。数据利用能力,这是非必需的,也不是每家医院都需要去做。个人认为,一些小型医院没必要去做这些事。后面还有系统运维能力、规划设计能力,这些都可以去市场上购买,买一个团队来做。另外,还有科研能力、传播能力、专业创新能力,这些都是非急需的,不一定非得要去自己建设。国内现在也有这样的医院,把所有的项目全找外面的专业公司来做,信息科就一个人。
    作为一个团队,要不要做团队建设?首先是这个能力是不是自己需要拥有的?如果可以买、成本还低,为什么不买呢?不是说非得要建一个团队,也是我前面讲的团队建设是能力建设。如果这个能力是一次性的,就没必要去建一个团队,找专业工程师们做完就可以了。比如,要做医院信息化五年规划、十年规划,找咨询公司做一做就好了。当然那种每年需要微调的长期规划(滚动式长期规划)就另当别论了。
    所以,一定要站在需求的角度去理解团队建设。凡是可以买的,成本低的,觉得不重要的,都可以买,不见得非要去建。医院要建怎样的团队、要有怎样的能力,我们自己要做到心里有数。

    第三个问题:如何建设医院信息科团队?

    首先,笔者探讨的是“一个小型技术型团队”,规模在百人以下,否则后面的经验就不适应了。其次,需要理解团队所处的环境:在医院的整体环境下,信息科员工待遇很普通;个人事业的发展空间有限;但是医院有一些隐性福利,比如小孩上幼儿园、家属朋友找专家看病等;工作环境舒适稳定,不需要到处出差,压力小,紧迫性也小;最大的优势个人专业技能发挥空间很大,不像大型IT公司,你就是一个螺丝钉,在流水线上面就是这个岗位。因为医院的技术人员很少,专业化分工很粗,导致你在专业上面发挥的空间很大。你可以做设计、做研发、写代码,还可以同时做产品经理、项目经理等,所以发挥空间很大。
    互联网上说团队分四种类型
    第一类是职业共同体,员工朝九晚五、上班打卡、下班打卡,每天把领导分配的活干完了就行。
    第二类是利益共同体,比如销售团队,把单子拿下来了,大家都可以提成。但如果有一个人使坏,项目就搞不成了,大家就都没有奖金,这叫利益共同体。
    第三类是事业共同体,它是利益共同体的升级版。大家追求的是一个事业,我们要把这个事业做好,大家都是有理想、有热情、不计报酬的。
    第四类叫命运共同体,更多体现在创业公司,像阿里的十八罗汉就是命运共同体。事业创成了,公司搞好了,大家都好。
    医院信息化团队,我更倾向于职业共同体。另外,团队的目标是优先项目管理,还有优先学科发展?这个区别也很重要。项目管理优先型团队的等级较鲜明,成员之间的联系很紧密,效率很高、人很少、很精干。学科发展优先型团队是什么样子?做学术需要“独立之精神、自由之思想”,我们看看大学就知道了,每个成员有自己专门研究的方向,有自己的实验室,有充分的时间,思想很活跃,上下级不明显,没有很强势的权威,大家都很平等。相对而言,关系也很松散,有大量自由的时间,很少有特别明确的任务节点和进度安排。   
    认清了医院信息科团队所处的环境、团队模式和目标之后,关于具体的团队建设工作,我还有三点体会。
    第一合适的人做到这点,团队建设工作完成了50%
    合适是指什么?要跟团队价值观一致技术能力匹配性格特质相补足比如,对于项目管理型团队而言,执行力很重要,就不一定要求能做开发。只要能协调、主动性很强就行。把住团队的入口非常关键,这个和牛校要挑牛娃是一样的,是牛娃成就了牛校,优秀的成员成就优秀的团队。
    另一方面,想去改变一个人很难,你一定要找到一个本身就合适的人,这是最简单、其实也是唯一的办法。在找合适的人时,要理解他的动机,他为什么来?来了之后能否沉下心来工作?一位美国经济学家讲过,动机是研究所有人类行为的一把钥匙。可能他是冲着户口来的,落户之后他可能就走了。动机是驱动人整个行为模式的最核心的原动力。另外,他能不能跟现有的团队契合,这也很重要。
    第二淘汰不合适的人为什么淘汰非常重要?因为负能量是会传染的。
    有几个互联网大佬谈论过,一定要淘汰掉公司里的小白兔员工,因为他们起的负作用比坏人还坏。坏人目标很明显,大家都知道提防,而且只是做一次、两次使坏。而小白兔人缘很好,性格很随和,大家都很喜欢,但小白兔不求成绩,又喜欢繁殖,一个小白兔,可能过不了几个月就繁殖好多了,会影响整个团体,导致整个团体变成小白兔型。就是说,在团队里面,充满了负能量的人,一定要把他淘汰掉,因为他很快就把整个团队带向了负面。如果你给这样的人机会了,实际上就给那些想干事的人,造成不公平。不淘汰他,对其本人也是不公平的,他可能在别的环境下会更好。团队发展建设,就是不断有新的优秀成员进来,不合适的成员出去。
    为什么我一再坚持说要淘汰不合适的人?基于一个认识,就是千万不要试图去改变一个人你改变不了他,为什么?这个人从小孩一直到大学毕业或是研究生毕业,20多年都是这样子了,他的周围环境,包括他们的父母、朋友、亲戚都让他生成那样子。如果想通过几年、十几年去影响他,就在办公室的8个小时,你和他不是那么亲近,对他的约束力不是那么强,你能够去改变他吗?所以你只能淘汰他。团队一定是找到志同道合、秉性相投、价值观一致的人,在一起做一件事。
    做到第一第二两点的话团队建设完成了90%第三就是剩下10%日常的管理
    几个比较重要的点:第一是信任感招他进来,把工作交给他,就要信任他。让他承担责任,给他资源。第二是营造愉悦的环境,大家相处起来要轻松。领导们千万不要给员工强大的压力,你只需要去引导、去启发。前面讲的,你改变他,实际上就是给他压力了,会反抗,需要去引导。所以大禹治水是疏,而不是堵。另外就是成就感,要给资源、给机会、给平台。
    还有一个很重要的就是规则意识,通过规则意识制度来规范和约束。为什么要找到合适的人?合适的人会去遵守规则。上班一定要打卡吗?我认为不需要,合适的人自然会去遵守规则,不需要管。你只需要平时让他在团体里面很开心,很有成就感,就够了,就自然会遵守规则。更多的户外团队活动是有效果的,但是也有限。美国一位研究行为心理学的心理学家认为,环境对人类的行为有很大的影响作用。这也很好理解,我们在一个特别干净的环境里不会随意丢垃圾。而在一个垃圾厂,肯定会随意丢了。你给了他一个好的环境,他会去遵守的,因为他本身就是认可这个环境。
    最后有一点必须要提一下,优秀的员工需要给他更高的待遇个人认为,在平均薪水条件下,两个人的薪水给到一个人,这个人能干三个人的活,而且更主动、更有责任心,工作质量也更高。当然,现实远比这复杂,公立医院是有编制的,信息科招聘和解雇有着严格的限制条件。同时,薪资水平也不是一个信息科主任可以自由调整的,这涉及具体情况的个性化应对,但总体沿着上面的三个方面去做应该是有价值的。
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